- Co właściwie zmienia nowa definicja mobbingu?
- Gdzie kończy się prawo do krytyki, a zaczyna nękanie?
- Czy mobbing może pochodzić od kolegów z pracy?
- Czy pracodawca może po prostu czekać na skargę?
- Jakie szkody może przynieść organizacji mobbing?
- Czy każda skarga oznacza mobbing?
- Co więc naprawdę zmienia się od 5 listopada 2026 r.?
- Co to oznacza dla Ciebie i Twojej organizacji?
Konflikty w pracy były, są i będą. Różnica zdań z przełożonym, krytyczna uwaga dotycząca wykonania zadania, spór między pracownikami czy napięcie w zespole nie oznaczają jeszcze mobbingu. Problem pojawia się wtedy, gdy konflikt przestaje dotyczyć konkretnej sprawy, a zaczyna być sposobem traktowania konkretnej osoby. I właśnie tutaj pojawia się najważniejsze pytanie: kiedy wymaganie, krytyka albo konflikt przekraczają granicę, za którą zaczyna się mobbing? To pytanie nabierze szczególnego znaczenia od 5 listopada 2026 r., kiedy zaczną obowiązywać zmienione przepisy Kodeksu pracy.
Co właściwie zmienia nowa definicja mobbingu?
Nowe brzmienie art. 94³ Kodeksu pracy wskazuje, że mobbing oznacza zachowania polegające na uporczywym nękaniu pracownika. Uporczywość została przy tym powiązana z powtarzalnością, nawracaniem lub stałym charakterem zachowań. Jednocześnie ustawodawca wyraźnie wskazuje, że zachowania incydentalne, nawet jeśli naruszają dobra osobiste pracownika, nie stanowią mobbingu. To zmienia sposób patrzenia na problem. Nie wystarczy już wyrwać z kontekstu jednego zdarzenia i odpowiedzieć na pytanie, czy było ono niewłaściwe. Trzeba spojrzeć na cały sposób funkcjonowania pracownika w organizacji. Jedna ostra rozmowa nie musi być mobbingiem. Jedna krytyczna uwaga również. Ale jeśli ten sam pracownik jest regularnie poniżany, ośmieszany, zastraszany, jego przydatność zawodowa jest podważana, a dodatkowo utrudnia mu się wykonywanie pracy, komunikację czy dostęp do potrzebnych informacji – sytuacja wygląda zupełnie inaczej. Nowe przepisy wymieniają wprost m.in. upokarzanie, uwłaczanie, zastraszanie, zaniżanie oceny przydatności zawodowej, nieuzasadnioną krytykę, poniżanie i ośmieszanie. Wskazują także na izolowanie pracownika lub eliminowanie go z zespołu. Co ważne, zachowania te mogą mieć charakter fizyczny, werbalny albo pozawerbalny. Mobbing nie musi więc wyglądać jak awantura przy całym zespole. Czasem może wyglądać znacznie ciszej. To może być konsekwentne pomijanie pracownika w komunikacji, niewłączanie go w spotkania, nieprzekazywanie informacji potrzebnych do pracy czy ignorowanie jego komunikatów.
Gdzie kończy się prawo do krytyki, a zaczyna nękanie?
To jedna z najważniejszych kwestii, szczególnie dla kadry zarządzającej. Nowe przepisy nie oznaczają, że kierownik nie będzie mógł wymagać, kontrolować czy krytykować pracy. Wręcz przeciwnie, art. 94³ wyraźnie wskazuje, że za mobbing nie mogą być uznane uzasadnione i właściwie wyrażone zachowania wobec pracownika, w szczególności rozliczanie z powierzonej pracy lub jej krytyka. Można powiedzieć: „To zadanie zostało wykonane niezgodnie z procedurą. Proszę je poprawić.” Nie trzeba mówić: „Pan nigdy niczego nie potrafi zrobić dobrze.” W pierwszym przypadku oceniamy pracę. W drugim zaczynamy oceniać człowieka. To właśnie ta granica będzie wymagała od menedżerów większej świadomości. Można być wymagającym szefem. Można rozliczać z wyników. Można mówić o błędach. Nie trzeba jednak budować swojej pozycji poprzez poniżanie, ośmieszanie czy zastraszanie. Czy naprawdę liczy się to, co miał na myśli menedżer? Nie zawsze. Nowe przepisy przewidują, że za mobbing mogą być uznane określone zachowania wobec pracownika także wtedy, gdy ich celem nie było uporczywe nękanie. Dlatego argument: „Nie chciałem go skrzywdzić” nie powinien zamykać sprawy. Menedżer może uważać, że motywuje pracownika. Może twierdzić, że jest wymagający. Może być przekonany, że działa dla dobra zespołu. Warto jednak zadać inne pytanie: w jaki sposób realizował ten cel? Dobra intencja nie usprawiedliwia automatycznie niewłaściwego sposobu działania.
Czy mobbing może pochodzić od kolegów z pracy?
Tak. I to jest kolejny element, którego organizacje nie powinny pomijać. Nowa regulacja obejmuje zachowania pochodzące m.in. od pracodawcy, przełożonego, osoby zajmującej równorzędne stanowisko, podwładnego, innego pracownika czy osoby wykonującej pracę na innej podstawie niż stosunek pracy. Zachowania mogą pochodzić zarówno od pojedynczej osoby, jak i grupy. Oznacza to, że problemem może być również mobbing poziomy. Grupa może izolować jednego pracownika, pomijać go w komunikacji, wykluczać ze spotkań albo tworzyć wobec niego atmosferę nieufności. Nie musi istnieć formalna przewaga służbowa. Czasami wystarczy przewaga grupy. Dlatego odpowiedzialny przełożony powinien reagować także wtedy, gdy niewłaściwe zachowania nie pochodzą od niego.
Czy pracodawca może po prostu czekać na skargę?
Nie. Nowe brzmienie art. 94³ nakłada na pracodawcę obowiązek systematycznego przeciwdziałania mobbingowi, w szczególności poprzez działania prewencyjne, wykrywanie mobbingu, właściwe reagowanie, działania naprawcze oraz wsparcie osób dotkniętych mobbingiem. A kolejny przepis art. 94 [3a] idzie jeszcze dalej. Pracodawca zatrudniający co najmniej 10 pracowników będzie musiał ustalić reguły, procedury i częstotliwość działań dotyczących m.in. przeciwdziałania naruszaniu godności i dóbr osobistych, równego traktowania, dyskryminacji oraz mobbingowi, jeżeli kwestie te nie zostały już odpowiednio uregulowane w układzie zbiorowym pracy lub regulaminie pracy. To oznacza zmianę podejścia. Nie wystarczy mieć dokumentu nazwanego „procedurą antymobbingową”. Trzeba mieć system, który rzeczywiście działa. Pracownik powinien wiedzieć, gdzie zgłosić problem. Menedżer powinien wiedzieć, jak reagować. Organizacja powinna umieć sprawdzić sygnał, zanim problem eskaluje.
Jakie szkody może przynieść organizacji mobbing?
Szkoda nie kończy się na świadczeniu wypłaconym pracownikowi. Pracownik, który doznał mobbingu, ma prawo dochodzić od pracodawcy zadośćuczynienia w wysokości nieniższej niż sześciokrotność minimalnego wynagrodzenia za pracę, ustalanego na podstawie odrębnych przepisów, lub dochodzić odszkodowania od pracodawcy. Konsekwencje mogą obejmować także koszty postępowania, obsługi prawnej, czas kadry zarządzającej, absencję, odejścia pracowników, koszty rekrutacji i wdrożenia nowych osób. Dochodzi spadek efektywności zespołu i pogorszenie atmosfery pracy. Jest też koszt mniej widoczny – reputacja. Jeżeli pracownicy zaczynają uważać, że w organizacji nie warto zgłaszać problemów, bo „i tak nic się nie zmieni”, procedura przestaje pełnić swoją funkcję. Dlatego przeciwdziałanie mobbingowi trzeba traktować również jako element zarządzania ryzykiem prawnym, finansowym, organizacyjnym i reputacyjnym.
Czy każda skarga oznacza mobbing?
Nie. Nowe przepisy wyraźnie wskazują, że ocena, czy doszło do mobbingu, ma charakter zindywidualizowany i uwzględnia okoliczności konkretnego przypadku – zarówno rodzaj zachowań, jak i sytuację pracownika. To bardzo ważne. Nie każda krytyka jest mobbingiem. Nie każdy konflikt jest mobbingiem. Nie każde zachowanie, które jest nieprzyjemne, automatycznie oznacza uporczywe nękanie. Organizacja musi badać fakty, częstotliwość zachowań, ich charakter, kontekst oraz sposób, w jaki funkcjonują one w relacji z konkretnym pracownikiem.
Co więc naprawdę zmienia się od 5 listopada 2026 r.?
Przede wszystkim sposób myślenia o odpowiedzialności. Mobbing nie powinien być traktowany jako problem, który zaczyna się dopiero wtedy, gdy pojawia się formalna skarga. Nowe przepisy zobowiązują organizację do wcześniejszego działania, czyli do zapobiegania, wykrywania, reagowania i naprawiania. Dlatego warto spojrzeć na konflikt jak na sygnał ostrzegawczy. Konflikt jest częścią pracy. Mobbing zaczyna się wtedy, gdy konflikt przestaje być sporem o problem, a staje się powtarzalnym, nawracającym lub stałym sposobem nękania konkretnego człowieka. I właśnie tutaj zaczyna się odpowiedzialność organizacji. Nie chodzi o stworzenie miejsca pracy, w którym nikt nie może krytykować, wymagać ani rozliczać. Chodzi o stworzenie takiego środowiska, w którym można wymagać bez poniżania, krytykować bez ośmieszania, kontrolować bez zastraszania i rozwiązywać konflikty, zanim przerodzą się w mobbing.
Co to oznacza dla Ciebie i Twojej organizacji?
- Od 5 listopada 2026 roku firmy zatrudniające co najmniej 10 osób muszą wdrożyć aktywne procedury prewencyjne i naprawcze zamiast czekać na skargi.
- Mobbing obejmuje relacje między wszystkimi pracownikami bez względu na szczebel a sama intencja menedżera nie zwalnia go z odpowiedzialności.
- Wymaganie i krytyka pracy pozostają dozwolone jeśli oceniają zadania a nie człowieka i nie noszą znamion poniżania.
- Brak reakcji grozi zadośćuczynieniem w wysokości minimum sześciokrotności minimalnego wynagrodzenia oraz stratami w efektywności i reputacji firmy.
Artykuł napisany przez:
Barbara Pawełko-Czajka
Wykładowca Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu. Stale współpracuje m. in. ze Stowarzyszeniem Księgowych w Polsce, Bankowym Ośrodkiem Doradztwa i Edukacji. Posiada praktyczne doświadczenie w prowadzeniu szkoleń, dydaktyki akademickiej, doradztwie oraz w wdrażaniu przepisów prawnych z zakresu: ochrony danych osobowych (RODO), prawa pracy, zatrudniania cudzoziemców, umów cywilno-prawnych, prawa ubezpieczeń społecznych w firmach, urzędach i instytucjach.
