Art. 94³ § 1. Pracodawca jest obowiązany systematycznie przeciwdziałać mobbingowi w szczególności przez działania prewencyjne, wykrywanie mobbingu oraz właściwe reagowanie na mobbing, a także przez działania naprawcze i wsparcie osób dotkniętych mobbingiem.
Od tego przepisu należy rozpocząć analizę nowych obowiązków pracodawcy. Ustawodawca nie ogranicza obowiązku przeciwdziałania mobbingowi do reagowania na przypadki, które już wystąpiły. Wprost wskazuje na działania prewencyjne, wykrywanie nieprawidłowości, właściwe reagowanie, działania naprawcze oraz wsparcie osób dotkniętych mobbingiem. Oznacza to konieczność podejmowania działań w sposób systematyczny. Sama procedura antymobbingowa, nawet prawidłowo przygotowana, nie będzie wystarczającym rozwiązaniem, jeżeli w praktyce nie będzie stosowana.
Dla pracodawców oznacza to potrzebę sprawdzenia nie tylko treści obowiązujących regulacji, ale również tego, jak w organizacji reaguje się na konflikty, skargi i sygnały dotyczące niewłaściwego zachowania.
Nowa definicja mobbingu
Zgodnie z art. 94³ § 2 Kodeksu pracy mobbing oznacza zachowania polegające na uporczywym nękaniu pracownika. W § 3 ustawodawca wyjaśnia, że uporczywość nękania polega na tym, że jest ono powtarzalne, nawracające lub stałe. Jednocześnie wyraźnie wskazano, że zachowania incydentalne, nawet jeżeli stanowią naruszenie dóbr osobistych pracownika, nie są mobbingiem. Rozróżnienie to będzie miało znaczenie w codziennej praktyce pracodawców. Nie każda sytuacja konfliktowa, nie każda krytyczna uwaga i nie każde niewłaściwe zachowanie będą spełniały przesłanki mobbingu. Nie oznacza to jednak, że mogą zostać pozostawione bez reakcji. Jednorazowe upokorzenie pracownika może nie stanowić mobbingu z uwagi na brak uporczywości, ale nadal może prowadzić do odpowiedzialności pracodawcy z innych tytułów. Podobnie będzie w przypadku zachowań naruszających godność lub inne dobra osobiste pracownika. Dlatego przyjęte w organizacji zasady nie powinny ograniczać się wyłącznie do przypadków, które można zakwalifikować jako mobbing. Powinny obejmować również inne zachowania niepożądane i wskazywać sposób postępowania w takich sytuacjach.Przejawy mobbingu określone w ustawie
Nowe przepisy wskazują przykładowe zachowania, które mogą stanowić przejaw mobbingu. Są to między innymi: upokarzanie, uwłaczanie, zastraszanie, zaniżanie oceny przydatności zawodowej, nieuzasadniona krytyka, poniżanie lub ośmieszanie pracownika, utrudnianie funkcjonowania w środowisku pracy, utrudnianie osiągania efektów pracy lub wykonywania zadań, ograniczanie możliwości wykorzystania posiadanych kompetencji, utrudnianie komunikacji ze współpracownikami lub dostępu do niezbędnych informacji, izolowanie pracownika lub eliminowanie go z zespołu.
Zachowania te mogą występować samodzielnie lub łącznie. Warunkiem uznania ich za przejaw mobbingu pozostaje jednak ich uporczywy charakter. Znaczenie będzie więc miała nie tylko sama treść zachowania, ale także jego częstotliwość, czas trwania, powtarzalność oraz okoliczności, w których dochodziło do poszczególnych zdarzeń.
Zgodnie z art. 94³ § 10 ocena, czy doszło do mobbingu, ma charakter zindywidualizowany i powinna uwzględniać okoliczności konkretnego przypadku, zarówno dotyczące rodzaju zachowań, jak i sytuacji pracownika.
Procedura antymobbingowa powinna zatem pozwalać na przeprowadzenie postępowania, w którym analizowany jest cały kontekst sprawy. Nie powinna prowadzić do automatycznego uznawania każdego konfliktu za mobbing tylko dlatego, że pracownik wskazał jedno z zachowań wymienionych w ustawie.
Kto może dopuścić się mobbingu??
Nowelizacja szeroko określa również potencjalne źródło zachowań mobbingowych. Zgodnie z art. 94³ § 8 mogą one pochodzić w szczególności od pracodawcy, przełożonego, osoby zajmującej równorzędne stanowisko, podwładnego, innego pracownika, a także osoby wykonującej pracę na innej podstawie niż stosunek pracy. Mobbing może być również wynikiem działań podejmowanych przez grupę osób. Przepisy obejmują ponadto sytuacje, w których pracownikowi nakazuje się podejmowanie określonych zachowań wobec innej osoby lub zachęca się do nich.
Przy tworzeniu procedur pracodawca powinien więc uwzględnić różne konfiguracje relacji występujących w organizacji. Nie można zakładać, że problem może powstać wyłącznie w relacji przełożony-pracownik.
Uzasadniona krytyka i rozliczanie z pracy nadal są dopuszczalne. Art. 94³ § 9 wyraźnie wskazuje, że za mobbing nie mogą być uznane uzasadnione i wyrażone we właściwej formie zachowania wobec pracownika, w szczególności rozliczanie z powierzonej pracy lub jej krytyka. Przepis ten ma znaczenie przede wszystkim dla kadry zarządzającej. Pracodawca ma prawo wymagać prawidłowego wykonywania obowiązków, kontrolować ich realizację, udzielać informacji zwrotnej i wskazywać błędy. Znaczenie ma jednak sposób, w jaki te uprawnienia są wykonywane. Krytyka może być uzasadniona, ale jednocześnie przekazana w sposób naruszający godność pracownika. Dlatego szkolenia dla menedżerów powinny obejmować nie tylko definicję mobbingu, ale także praktyczne zasady prowadzenia trudnych rozmów, przekazywania krytyki i egzekwowania obowiązków.
Jak pracodawca powinien przygotować się do zmian?
Przygotowania najlepiej rozpocząć od przeglądu tego, co już funkcjonuje w organizacji. Nie każda firma będzie potrzebowała całkowicie nowej procedury. W wielu przypadkach konieczne będzie jednak jej rozszerzenie, uporządkowanie albo dostosowanie do nowych wymogów.
- Przegląd obowiązujących dokumentów
Pierwszym zadaniem powinno być przeanalizowanie regulaminu pracy, procedury antymobbingowej, polityki równego traktowania oraz innych dokumentów odnoszących się do zachowań pracowników i zasad rozwiązywania konfliktów.
Trzeba sprawdzić, czy dokumenty określają: sposób zgłaszania niepożądanych zachowań, osoby odpowiedzialne za przyjmowanie zgłoszeń, sposób prowadzenia postępowań wyjaśniających, zasady zapewnienia poufności, sposób postępowania w przypadku konfliktu interesów, działania podejmowane po zakończeniu postępowania, działania prewencyjne, częstotliwość ich prowadzenia.
Sam zapis, zgodnie z którym pracodawca „przeciwdziała mobbingowi”, będzie niewystarczający, jeżeli nie wiadomo, jakie działania są w tym celu podejmowane.
- Uwzględnienie art. 94³a
Nowy art. 94³a wprowadza dodatkowe obowiązki wobec pracodawców zatrudniających co najmniej 10 pracowników. Pracodawca powinien ustalić reguły, procedury oraz częstotliwość działań dotyczących: przeciwdziałania naruszaniu godności i innych dóbr osobistych pracownika, przeciwdziałania naruszaniu zasady równego traktowania, przeciwdziałania dyskryminacji, przeciwdziałania mobbingowi.
Jeżeli takie reguły i procedury nie zostały określone w układzie zbiorowym pracy lub regulaminie pracy, powinny zostać uregulowane w odrębnym regulaminie.
Przepisy określają również sposób uzgadniania jego treści z organizacjami związkowymi, a w przypadku ich braku z przedstawicielami pracowników. Z tego względu pracodawca powinien odpowiednio wcześnie rozpocząć prace nad projektem regulacji. W przypadku większych organizacji samo przygotowanie dokumentu może być tylko jednym z etapów całego procesu.
- Sprawdzenie sposobu przyjmowania zgłoszeń
Pracownik powinien mieć możliwość łatwego znalezienia informacji, gdzie i w jaki sposób może zgłosić problem. Nie zawsze właściwym rozwiązaniem będzie kierowanie wszystkich zgłoszeń do bezpośredniego przełożonego. Jeżeli problem dotyczy właśnie tej osoby, pracownik powinien mieć inną możliwość kontaktu. Organizacja może korzystać z różnych rozwiązań, takich jak dedykowany adres e-mail, formularz, zgłoszenie do HR, wyznaczonej osoby lub komisji. Ważniejsze od samej formy jest to, aby kanał był rzeczywiście dostępny i obsługiwany przez osoby przygotowane do przyjmowania tego rodzaju informacji.
Warto również określić, jak traktowane są sygnały przekazywane nieformalnie. Pracownik nie zawsze rozpoczyna od formalnego zgłoszenia. Czasem problem jest najpierw sygnalizowany podczas rozmowy z przełożonym lub pracownikiem HR.
- Przygotowanie osób prowadzących postępowania
Samo powołanie komisji antymobbingowej nie gwarantuje prawidłowego przeprowadzenia postępowania. Osoby zajmujące się zgłoszeniami powinny znać zasady prowadzenia rozmów, gromadzenia informacji, dokumentowania ustaleń i zachowania bezstronności. Procedura powinna określać również, co dzieje się w przypadku konfliktu interesów. Dotyczy to między innymi sytuacji, gdy zgłoszenie dotyczy osoby, która zwykle zajmuje się jego rozpatrywaniem.
W większych organizacjach zasadne może być również przygotowanie alternatywnego sposobu prowadzenia postępowań, np. z udziałem zewnętrznego eksperta.
- Szkolenia dla menedżerów i pracowników
Szkolenia powinny być dostosowane do roli uczestników. Menedżerowie powinni przede wszystkim wiedzieć, jak reagować na sygnały o konflikcie lub niewłaściwym zachowaniu, kiedy przekazać sprawę do HR lub innej wyznaczonej osoby oraz jak prowadzić rozmowy dotyczące jakości pracy. Pracownicy powinni znać obowiązujące zasady, wiedzieć, jakie zachowania mogą stanowić problem oraz gdzie można zgłosić nieprawidłowości. Warto również przeszkolić osoby odpowiedzialne za prowadzenie postępowań, ponieważ ich rola wymaga innych kompetencji niż zwykłe zapoznanie się z procedurą.
- Reagowanie na pierwsze sygnały
Nie każda sytuacja będzie od razu kwalifikowała się jako mobbing. Nie oznacza to jednak, że należy czekać na formalne zgłoszenie. Jeżeli w zespole pojawiają się informacje o powtarzających się konfliktach, izolowaniu pracownika, niewłaściwym sposobie komunikacji czy utrudnianiu wykonywania obowiązków, pracodawca powinien odpowiednio wcześnie ustalić, co jest przyczyną problemu. W zależności od sytuacji może to oznaczać rozmowę z pracownikami, zmianę organizacji pracy, działania menedżerskie, mediację albo formalne postępowanie wyjaśniające. Wczesna reakcja może ograniczyć ryzyko eskalacji konfliktu i pozwolić na rozwiązanie problemu, zanim sytuacja stanie się poważniejsza.
- Dokumentowanie działań
Pracodawca powinien zachowywać dokumentację potwierdzającą realizację działań związanych z przeciwdziałaniem mobbingowi. Dotyczy to nie tylko samych postępowań, ale także szkoleń, komunikacji wewnętrznej, okresowych przeglądów procedur, działań prewencyjnych i naprawczych. Dokumentacja powinna być prowadzona w sposób uporządkowany, z uwzględnieniem zasad ochrony danych osobowych. Chodzi przede wszystkim o możliwość wykazania, jakie działania pracodawca podejmował i w jaki sposób reagował na pojawiające się problemy.
- Okresowa ocena procedur
Przyjęcie regulaminu nie powinno kończyć prac nad systemem przeciwdziałania mobbingowi. Procedury powinny być okresowo sprawdzane. Weryfikacji może podlegać między innymi liczba i charakter zgłoszeń, sposób prowadzenia postępowań, problemy pojawiające się podczas stosowania procedury oraz potrzeba zmian organizacyjnych. W przypadku zmian struktury firmy, sposobu organizacji pracy, przejścia na model hybrydowy lub zdalny albo istotnych zmian kadrowych również może pojawić się potrzeba aktualizacji przyjętych rozwiązań.
Co pracodawca powinien zrobić w praktyce?
Przygotowanie organizacji można podzielić na kilka etapów.
- Przegląd dokumentów – sprawdzenie regulaminów, procedur i polityk obowiązujących u pracodawcy.
- Analiza praktyki – ustalenie, jak obecnie przyjmowane i rozpatrywane są zgłoszenia oraz kto odpowiada za poszczególne działania.
- Analiza ryzyka – określenie obszarów, w których najczęściej mogą pojawiać się konflikty lub zachowania niepożądane.
- Przygotowanie zmian – dostosowanie regulaminów i procedur do nowych przepisów oraz specyfiki organizacji.
- Uzgodnienia – przeprowadzenie wymaganych uzgodnień ze stroną społeczną.
- Wdrożenie – przekazanie pracownikom nowych zasad i zapewnienie dostępu do procedur.
- Szkolenia – przygotowanie menedżerów, pracowników, HR oraz osób prowadzących postępowania.
- Weryfikacja – sprawdzenie, czy przyjęte rozwiązania są stosowane i czy odpowiadają na rzeczywiste problemy występujące w organizacji.
Co to oznacza dla Ciebie i Twojej organizacji?
miana przepisów wymaga przede wszystkim uporządkowania sposobu, w jaki organizacja zapobiega mobbingowi i reaguje na niewłaściwe zachowania. Pracodawca powinien w szczególności:
- sprawdzić obowiązujące procedury i regulaminy,
- zweryfikować sposób przyjmowania i rozpatrywania zgłoszeń,
- ustalić osoby odpowiedzialne za poszczególne etapy postępowania,
- zapewnić możliwość zgłoszenia problemu również wtedy, gdy dotyczy on bezpośredniego przełożonego,
- określić częstotliwość działań prewencyjnych,
- przeszkolić kadrę zarządzającą i osoby odpowiedzialne za prowadzenie postępowań,
- zapewnić pracownikom dostęp do jasnych informacji o obowiązujących zasadach,
- dokumentować działania podejmowane przez organizację,
- regularnie oceniać skuteczność przyjętych rozwiązań.
Nowe przepisy nie oznaczają, że każde przedsiębiorstwo musi stworzyć rozbudowany system składający się z wielu dokumentów i formalnych procedur. Rozwiązania powinny odpowiadać wielkości organizacji, jej strukturze i rzeczywistym ryzykom. Kluczowe będzie natomiast to, aby przyjęte zasady nie pozostawały wyłącznie na papierze. Pracownik powinien wiedzieć, gdzie zgłosić problem, menedżer powinien wiedzieć, jak zareagować, a osoby prowadzące postępowanie powinny mieć jasno określone kompetencje i zasady działania.
Artykuł napisany przez:
Barbara Pawełko-Czajka
Wykładowca Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu. Stale współpracuje m. in. ze Stowarzyszeniem Księgowych w Polsce, Bankowym Ośrodkiem Doradztwa i Edukacji. Posiada praktyczne doświadczenie w prowadzeniu szkoleń, dydaktyki akademickiej, doradztwie oraz w wdrażaniu przepisów prawnych z zakresu: ochrony danych osobowych (RODO), prawa pracy, zatrudniania cudzoziemców, umów cywilno-prawnych, prawa ubezpieczeń społecznych w firmach, urzędach i instytucjach.
